管理者过度干预：管理者出于帮助员工的动机反而可能引发员工的负面行为——以及换位思考的调节作用

《Personnel Psychology》：Supervisor Meddling: How Supervisor Helping Motives Can Invite Negative Employee Behaviors—And the Moderating Role of Perspective-Taking

本研究探讨上司的自我与他人导向帮助动机如何通过不当干预行为影响员工行为。基于互依理论和视角理论，发现上司帮助动机易转化为干预行为，进而导致员工减少公民行为和增加反社会行为。员工对上司成本的视角理解可调节此关系，低视角理解时负面影响更显著。通过混合方法验证，揭示了上下级互动中动机与行为的复杂动态。

　　在职场环境中，员工的助人动机，无论其是出于自我利益还是他人的福祉，通常会激发同事之间的帮助行为，并带来积极的互动结果。然而，当这种助人动机出现在上下级关系中时，其影响可能变得更加复杂。上级的助人行为可能引发“干预行为”，即上级过度且显眼地介入下属的工作事务，从而导致下属产生负面反应，影响人际关系。本文旨在探讨这种现象，并结合互依理论与视角转换研究，分析助人动机如何通过干预行为对下属的公民行为和反生产行为产生影响，尤其是在上下级缺乏对彼此行为成本和收益的理解时。

### 1. 上级助人动机与干预行为的关系

上级的助人动机通常被视为一种积极的驱动力，可以促进团队合作和员工福祉。然而，在上下级关系中，由于角色责任不同和互动有限，这种助人动机可能会被误解，从而引发不当的干预行为。例如，上级可能出于自我提升的目的，主动提出建议或承担任务，但这些行为可能并不符合下属的实际需求，反而增加其工作负担。这种行为可能被下属视为“帮助”，但实际上并未带来预期的积极效果，反而引发负面情绪和行为。

互依理论指出，个体的互动行为受到情境（即关系背景）和个人特征的共同影响。在上下级关系中，这种互动模式可能因缺乏对彼此视角的理解而发生偏差。因此，上级的助人动机可能被误解为“干预”，而不是真正的帮助，进而导致下属的负面反应。

### 2. 干预行为对下属行为的影响

干预行为可能导致下属采取两种相反的反应：一种是减少对上级的公民行为，另一种是增加对上级的反生产行为。公民行为是指员工自愿且非契约性的行为，旨在促进上级或组织的福祉。反生产行为则是指员工有意或无意中对上级产生负面影响的行为，如消极态度或抵触行为。

研究发现，当上级的干预行为被下属感知为负担或障碍时，下属更可能减少公民行为，而增加反生产行为。这种反应可能是出于对上级行为的不满，或者是对自身工作负担的抗议。因此，干预行为不仅影响上级与下属之间的互动质量，还可能削弱整体的组织效能。

### 3. 视角转换在关系中的作用

视角转换是指个体努力从他人的角度理解其行为和感受。在上下级关系中，视角转换可以作为一种调节因素，影响干预行为对下属反应的作用。如果上级和下属都能充分考虑彼此的行为成本和收益，那么干预行为可能更易被理解为“帮助”，从而减少负面反应。

然而，当双方缺乏视角转换时，干预行为可能被误解为“不当干涉”，进而引发下属的负面行为。因此，研究提出假设：干预行为对下属的反应（如公民行为和反生产行为）在双方缺乏视角转换时更为显著。这意味着，视角转换是缓解干预行为负面影响的关键。

### 4. 研究设计与方法

为了验证这些假设，本文采用了两种研究方法：第一种是多波次、多来源的实地研究，第二种是使用经验采样方法（ESM）的实地研究。第一种研究方法通过问卷调查收集了上级和下属的反馈，以减少方法偏差。第二种研究方法则通过每日的短时间问卷，捕捉员工在不同时间点对上级行为的即时反应，从而分析干预行为的日常波动及其对下属行为的影响。

在研究过程中，还控制了多个变量，如地理位置、性别、关系持续时间、上级的勤勉度和下属的能力水平，以确保结果的可靠性。此外，研究还探讨了不同行业背景下，视角转换对干预行为影响的差异性，例如在公共部门和私人部门中，下属对上级干预行为的反应可能有所不同。

### 5. 研究结果

研究结果表明，上级的助人动机与干预行为之间存在正向关系，尤其是当上级缺乏对下属利益的考虑时。此外，干预行为对下属的反生产行为有显著的正向影响，而对公民行为的影响则不显著。这一结果表明，干预行为可能更多地激发下属的抵触情绪，而非积极的回报行为。

在第二项研究中，研究者进一步验证了视角转换在其中的调节作用。结果显示，当下属能够理解上级干预行为的成本时，他们对上级的反应更为积极，而当他们无法理解时，反应则更为消极。这表明，视角转换在缓解干预行为负面影响方面起到了关键作用。

### 6. 理论与实践意义

本文的理论贡献在于，它揭示了在上下级关系中，助人动机可能产生意想不到的负面结果，尤其是在缺乏相互理解的情况下。这为组织行为学提供了新的视角，即在分析助人行为时，不能忽视关系背景对行为表现的影响。

在实践层面，本文建议组织应鼓励上下级之间的视角转换，以减少干预行为带来的负面影响。例如，可以通过培训提高上级对下属需求的理解，同时引导下属思考上级行为的潜在成本，从而促进更积极的互动。此外，研究还指出，干预行为可能因行业不同而表现出不同的影响，因此，组织应根据具体环境调整管理策略。

### 7. 研究的局限性与未来方向

尽管本文的研究提供了有价值的见解，但仍存在一些局限性。例如，研究样本主要来自特定行业，可能无法完全代表所有工作环境。此外，研究设计可能受到方法偏差的影响，例如自我报告的主观性。因此，未来研究可以采用更广泛的样本，并结合其他方法（如观察法或访谈）来验证干预行为对下属行为的长期影响。

另外，本文的研究主要关注了上级的助人动机和干预行为，但并未深入探讨下属的助人动机如何影响上级的行为。未来研究可以进一步分析这种双向互动，以更全面地理解职场关系中的助人行为。此外，研究还可以探索不同文化背景下，视角转换对干预行为影响的差异性，以提供更具普适性的结论。

### 8. 结论

本文挑战了传统观点，即助人动机总是带来积极的互动。研究发现，在上下级关系中，上级的助人动机可能导致干预行为，进而引发下属的负面反应。然而，通过视角转换，双方可以更好地理解彼此的意图，从而减少这种负面影响，促进更积极的互动。因此，组织应重视视角转换的作用，将其作为改善上下级关系的重要工具。