哈药：国有股一股独大现象将成为历史

　　[AD340X300]刘存周喜欢用顺口溜式的短句表达他的想法，比如谈到哈药的未来形态，他会用“集团公司股份化，股份公司集团化”概括之——即形成一个类似邦联制共和国的集团公司，在一堆股份公司上有一个同样股权多元化的控股集团，而集团只负责战略决策、投融资和内部“立法”，其余的则全部交给下面的股份公司运作——如此，刘深恶痛绝的国有股一股独大现象将永远成为历史。

　　至于今年要做的事，刘存周则用了三个“到位”：产权置换彻底到位，劳动关系调整到位，法人治理结构运作到位。如此连续的“到位”，显然已不仅仅是强调说话的分量，而是在暗示刘决心之大，同时更在说哈药的变革似已水到渠成——实际上哈药正在集团和下属分厂两个层面同时进行着产权改革。集团的目标是通过引进战略投资人实现产权多元化，同时实现经理层人力资本的货币化。据哈药宣传部高巍部长介绍，集团正与李嘉诚的和黄积极接触，投资银行如大摩等近来亦频繁飞哈，以此推测，未来哈药的大股东很可能是境外的跨国公司；而在分公司层面，则通过资产重组完成股份化改造，能上市的打包上市，之后进一步扩张、做大。刘在哈药集团２００３年工作会议上报告说：“目前，改制企业比例已达到集团全资企业的５０％。”

　　找回迷失市场

　　其实产权上的突围只是刘氏实施其哈药变革一个水到渠成的阶段性步骤。查看刘存周操作哈药的轨迹，不难发现产品、资本、产权是刘要解的三个死结，也是刘必须要过的三道坎，而且顺序都不能乱。１９９７年以后的刘存周注定要先拼下市场这一关，否则企业之皮已不存，产权之毛焉附？

　　作为哈市龙头企业之一的哈药与政府大有渊源。早在刘掌控哈药之前，哈药便拥有两类别人望其项背而兴叹的资源：政策支持和银行唾手可得的贷款。然而就是便利的贷款却几乎陷哈药于灭顶之灾中，沉重的代价延绵至今。最为突出的就是其疯狂的多元化之旅。盲目的多元化将两大资源中的银行贷款资源几乎破坏殆尽，甚至后退到１９８８年起步之前，而企业尚没有集聚起依靠存量前行的动力——当时的哈药如缺乏增量资金的进入，几乎只有死路一条——环视集团内几十家企业，能与国内其他制药企业一比高下的产品屈指可数，只有原料药和一些普药及六厂等厂在当地牛刀小试的几个药品、保健品。

　　此前已任哈尔滨制药总厂厂长的刘存周不为多元化所动，坚持做大青霉素原料药；而哈药六厂则在汪兆金带领下尝试以广告形式实现市场销售的魔术循环。

　　１９８９年，步入事业快行道的刘存周开始发力，拍板上马当时在全国装备一流的粉针大楼，１９９２年又上千吨青霉素项目，同时引进技术含量相对比较高的头孢系列产品生产技术和装备。此时，国内刚经过一次价格战，市场凋零尚处于恢复期，多数厂家犹疑观望，但刘存周不为所动，坚持快速提升产量，极短时间内使生产能力超越规模效益的瓶颈，避免了数年之后原料药再次大战时可能因成本居高不下被迫出局的窘境。事实证明，刘此举为哈药集团争取到了宝贵的时间和相对稳定的利润。与１９９９年每１０亿单位８美元左右的出口价格相比，当时青霉素原料药的利润每十亿单位高达８－１０美元，堪称“暴利”。

　　到去年，中国已成为世界第二大青霉素原料药生产国，而哈药集团也成为国内第二大生产企业，年产２４００吨。青霉素原料药项目不仅奠定了其在哈药集团支柱产品的地位，也奠定了哈药集团在国内制药企业中的地位。

　　单品颠覆多元

　　刘存周操作市场的策略至今仍被误读：不过是基于广告的狂轰滥炸，而不是“放大单品种经营规模”，此误读令刘懊恼异常。所以，一听到别人把广告与哈药联系在一起，刘存周就忍不住要反驳：“我最不高兴别人说哈药靠广告起家。”刘存周坚持哈药的成功缘于一个好的战略：“实际上对广告我们有清醒的认识，广告是我们营销策略的一个组成部分，但不是全部，广告的效应当然起了一定的作用，但是，应该说我们的战略调整起了最重要的作用。”

　　但多数人确实通过广告才知道哈药，其中最著名的就是在强势媒体垃圾时段大做广告的哈药六厂、哈药三厂。

　　实际上２０００年哈药超乎想象的市场运作是受１９９９年爆发的原料药价格战刺激。

　　１９９９年６月，南昌药品交易会期间第三次原料药大战突如天降，由企业突破１６家主要厂家的“协商价”开闸放水，此后一发不可收，众企业混战成一团。青霉素８０万单位粉针由０．３５元／支降为０．３４元／支，青霉素１６０单位粉针由０．６１元／支降为０．５９元／支。仅仅６个品种１０个规格，哈药集团损失已超过８０００万元。

　　刘存周心急如焚，回哈后立即召开紧急动员会，商讨对策。一致的意见认为必须进一步发掘零售市场的营销优势，从ＯＴＣ市场夺回损失。比如强化六厂“严迪”后续品种的开发，扩大企业规模；扩大三厂“糖钙”单品种规模经营；培育制药四厂“强力脑清素”市场形象，扩大市场占有率。这一年，哈药集团筛选出２８种单项产品打市场。

　　就在此次会上刘存周将他的“放大单品种经营规模”策略和盘托出：“单品种规模生产成功的企业很多，如太极集团的急支糖浆年销售收入５亿元、地奥心血康年销售收入４．４７亿元、三九胃泰胶囊年销售收入２．４３亿元、复方草珊瑚含片年销售收入２亿元。我们要下功夫研究同行单品种上规模的成功经验，把我们单品种的规模搞上去。”早在此之前，刘存周已反复讲过美国默克等跨国公司放大单品种经营规模的重要性。哈药人信服刘有超前意识，高巍说：“所谓‘超前’，就是他的眼睛总盯着那些跨国巨头。”

　　２０００年，“放大单品种”策略大获全胜：哈药集团以产值、营业收入和利税三项第一列行业榜首，一时成为行业和消费者的焦点企业。

　　资本运营升级

　　表面看１９９２年以后的多元化是由于贷款便捷使然，但深层原因却是缺乏体制约束。多年之后，刘存周终于想明白，解决之途只有一个：靠产权多元化去掉国有股一股独大之弊。刘存周已然看到集团内的弊端。上任后，整合集团资源、理顺体制便成为当务之急。这显然是哈药数年后访遍国内诸制药巨头迫切寻求联合的初衷。

　　在产品的战略布局基本完成之后，刘存周显然认为哈药已箭在弦上的这两件大事不能再拖下去：一、实现产权多元化；二、让资本运营再上一个台阶。

　　刘的急迫之情自有其理由。今年，中国按照入世承诺对外开放医药分销领域。这意味着将全面取消对外商合资、合作及独资经营医药零售业的一切禁令。年前，全球排名第一的特许经营医药连锁公司ＭＳ公司已进入大陆市场。此后，肯定还将有其他国外医药商业企业陆续进入，在理念、服务方式、经营手段不对等的情况下，外企的进入势必会对国内流通企业造成不可小觑的冲击。哈药如果不能迅速做大，打通上下游链条，无疑将龙困浅池；再者，国内医药巨头间的兼并重组已成为行业间谋求超常规发展的共同趋势，哈药必须快速跟进，通过重组形成规模效益，力求在未来优胜劣汰的竞争中占据先手。

　　故在资本运营上，哈药今年特意成立“资本运营专业领导小组”，这显然有对外不抱幻想、先求自力更生之意。刘存周在集团工作会议上布置功课说：要研究集团公司的增资扩股，运作主营业务打包境外上市，对集团子公司进行股份制改造，推动旗下优势企业实施低成本扩张。同时还要研究再融资和子公司业务分拆。概括起来不外要在三个方面同时突破：集团层面、子公司层面和已上市的再融资及分拆层面。换句话说，要想尽办法从资本市场拿钱，为做大提供融资条件。

　　产权有待突围

　　２００１年，哈药三厂以股份公司和集团合资的形式成立独立法人的三精股份公司。三精公司实际上是刘存周投石问路的一枚棋子，以此示范，最终达到“股份公司集团化，集团公司股份化”的理想结构。

　　成立“三精”的另一个意图，是要使其成为哈药今后规模扩张的主流方式。“三精”不负众望，成立不久便不断四处出击，先后兼并哈尔滨中药一厂，收购绥化明水药业，参股绥化药业，托管北方制药厂，合资组建三精锐普有限公司。

　　其中得意之作当数零价位并购黑河药业。黑河药业是黑河当地最大的制药企业，产品为乙肝治疗药物，有一定的市场空间。但该企业资产负债率已近１００％，同时又由于至今未能达到国家要求的ＧＭＰ标准，企业生存岌岌可危。

　　购并在当地政府的力促下实现。总值３５００万元的资产包括厂房、设备等在内以零价并入“三精”，其中流动资金１３００万元；黑河政府在提供１０００万元贴息贷款改造资金的同时剥离全部债务。购并后，“三精”向黑河药业投入ＧＭＰ技改资金，使其成为“哈药三精”开发北药和边贸资源新的效益增长点。

　　当初成立“三精”还有分拆境外上市的直接目的，可惜至今未果。

　　实际上“三精”应该有一个最大的效用，是可作产权多元化的试点气球。刘存周如先在“三精”试点，或许不致有当年与华源重组之败。哈药人解释说之所以没做，是当时有两点没有想好，一是社会公众股怎么办，二是经营层占多大份额才合适。实际有一点没说，刘存周在没有完成对集团子公司控股之前，拿“三精”试点无异于水浇沸油。

　　显然，从哈药现实考虑，刘存周在产权多元化的操作中只能从集团公司下手，以此立下标准，让子公司起而效尤之。

　　实际上，刘的底线很清楚：要保证“三不变”和经营地点不变、同时保证经营层和哈药集团国家股相加为第一大股东，在此基础上，对方可名义上相对控股。

　　按图索骥，未来哈药的战略投资人不外以下几类：国内主业非医药类的企业；国内的医药流通企业；国外医药流通巨头；国际跨国公司或以技术或以资金投入，哈药以原料药基地和中国市场基地与其优势对接；锐意进军生物医药行业的港澳巨头。（李清宇）（据经济观察报）