科学界急需领军人物

　　

作者：鲁白
原题：《领袖的素质及科学领袖的特点》

　　科学界急需领军人物。但什么是领袖？一个优秀的领袖具备哪些特点？科学领袖与其他领袖相比有何不同？有一种误导，将官衔、职称与领袖等同。我想以一个科学家和管理实践者的双重身份，尝试对这些问题进行思考和探讨。

 

　　“纽约贫民窟考试”

 

　　所谓领袖，就是带着大家一起向前走的人。

 

　　设想一个人在某个社团担任领导，他拥有一定的名望，掌控着一定的人事权、资源和财富，这些因素足以使他在社团内外赢得一定的地位、服从和敬重。但是，拥有领导地位的人，并不一定是真正的领袖。而衡量领袖的标准并不是其权力大小、职位高低、掌控资源的多少或他所带领团队的阵容。这些只是展示领袖地位的不同侧面，而他在一个团队中是否真正的领袖，在于他是否起到了领袖的作用——带领团队走向成功，并为其团队谋福祉。

 

　　有人说，要通过类似“纽约贫民窟考试”，才算真正的领袖。即把你放到纽约一群无家可归的贫民乞丐中，没有任何人认识你。如果你可以在几天之内不被揍扁或赶走，并证明自己各方面的实力，成为群龙之首——“丐帮帮主”，那就算你有本事，你绝对是个领袖。这虽然是个玩笑，却说明如果一个人到了完全陌生的环境中,  不是靠其官衔、学位、过去的成就和地位，而是靠其真正的领袖素质，在很短时间内脱颖而出，赢得众人的尊重、信服和支持，这个领袖才能算名副其实。

 

　　还有一种误解，认为领袖就是管理者。总裁与经理之间有什么区别？领袖需要远见，构想并向大家表述其蓝图，掌握发展方向。经理呢，他需要理解蓝图，制定实现蓝图的工作计划，并设置最终期限，保证一个个目标顺利实现。领袖在精神和团队文化上有着无形而巨大的影响力，比如鼓励创新和交流；而经理的作用则更加有形，例如督促工作进行，促进团队的人合作。这两类人并没有截然的分水岭，但在一个团队中却通过不同的方式，扮演着不同的角色。我们来看两段广告：一段说“寻一位有远见能激励人心的篮球教练，带领球队扭转困境，走向成功”；另一段说“寻一位以结果为导向，能按时并在预算内完成任务的产品经理”。领袖和经理的差别，跃然纸上。

 

　　作为一个真正的领袖，前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇（Jack  Welch）对什么是领袖有过经典的归纳。在他看来，领袖应当有远见卓识并使他的团队共享其见、充满活力并能感染整个团队的激情，还应当敢于尝试具挑战性的任务，作出艰难却有意义的决定。

 

　　曾有人作过这样一个调查。请2615个来自不同公司的员工，从若干形容词中选出在他们心中最能刻画一个领袖的词语，从而归纳出得民心领袖的主要特征。有趣的是，员工最看重的领导品质，远见卓识并不在首位，最重要的是正直、诚实（honest  and  integrity）。这之后依次是能力（competence）、前瞻性（forward-looking）和鼓动性（inspiring）等。

 

　　可见，不同阶层的人，因不同的价值观念和利益关系，对于“领袖”的定义有着一定的差异。

 

　　就我个人的看法，尽管身处领域千差万别，几乎所有的优秀领袖都拥有3个基本特点、3个标签：远见、勇气和个人魅力。

 

　　远见

 

　　远见（vision）。这是一个人之所以为领袖的灵魂。

 

　　一个有远见的人，他是先想象将来应该是怎样，从将来倒过来看现在，然后制定基本战略，还有短期、中期、长期计划，来实现未来的宏伟蓝图。这是很难的，需要深思熟虑，还需要独具慧眼，看到人家看不到的东西。对现有的错综复杂的情况作出综合的分析、判断，然后认准了大方向走下去。譬如说，当年邓小平认准了中国必须走向世界、实现现代化，制定了改革开放两大基本战略。现在回过头来看，他是多么有远见的领袖。

 

　　未来30年，环境、能源、健康对中国社会和经济的发展有什么样的影响？教育、科学技术何去何从？各行各业都非常需要有远见的领袖人物。

 

　　拉里·佩奇（Larry  Page）和谢尔盖·布林（Sergey  Brin）创立谷歌（Google）公司的故事,是一个反映远见卓识的经典例子。这两个人在斯坦福大学读研究生时，各做了一件现在看来改变人们生活方式的事情。佩奇把个人电脑（PC机）横向连接起来，使得电脑的信息处理速度呈几何级数增长；而布林有个爱好，就是收集网站。这两个好朋友的两个“怪癖”奇妙地结合在一起，就产生了“搜索引擎”这一全新的概念。他们看到了这种搜索引擎和同类产品相比的科技优势。同时，他们还有一个信念，就是搜索引擎在将来生活中必不可少。我们的生活会变得越来越复杂，越来越丰富，人的脑子应该用在做创造思维、解决问题，而不应该老是用在去找东西上。所以他们坚信搜索引擎的含金量和商业潜能，就毅然中断博士学业，锲而不舍地去开创谷歌的事业。今天的你坐在电脑前，还能忍受没有谷歌的日子吗？

 

　　在生物学界，有一个人的人生轨迹几乎可以完美诠释“前瞻性”，那就是已去世的加州理工学院教授西莫尔·本则尔（Seymour  Benzer）。他的远见在学术界很罕见。本则尔的博士论文是物理学，但是他读博士的时候，受到物理学家薛定谔的名著《生命是什么》（What's  Life）的影响，认定生命科学是未来科学界的领军和生长点。所以在博士学习期间就开始思考生物现象内在的深刻规律，产生了兴趣。博士毕业以后，他在德尔布吕克（Delbruck）的影响下开始学习分子生物学，并通过遗传突变的研究，作出了相当重要的发现，证明基因是一个可以由实验手段探测到的分子实体，而非理论推测的概念。

 

　　当他身处的分子生物学向巅峰发展之际，他又作了一个“荒谬”的决定——离开分子生物学，转向当时还不存在的神经行为学。他首先提出用简单动物模型，通过遗传学手段来研究行为的基因基础。他被称作神经行为学之父。在他的实验室开始了最早的、开创性的果蝇行为学研究，并取得了丰硕成果，例如第一个调节生物钟节律的基因Per  ，以及与学习记忆相关的基因Dunce。而今，神经行为学已经成为神经科学里最有生命力的领域之一。由此可见，本则尔经常走在时代的前沿，是一位真正的科学领袖。

 

　　勇气

 

　　勇气（courage）。这是领袖的生命力所在。

 

　　许多人并不是没有远见。他们的判断能力、组织和执行推动能力以及应变能力都很强。但他们缺乏胆略，不敢冒风险，没有叱咤风云的气概；凡事患得患失，精于算计，害怕失去眼前利益。这种人可以做参谋，也可以在一个成熟的单位做一位有效的执行官、经理，但不能成为扭转乾坤的领袖人物。

 

　　已经功成名就的人士，有勇气去另辟奇境，更上一层楼，更是难能可贵。勇气应与鲁莽区分。真正的勇气是成熟与智慧的集中表现。

 

　　路易斯·郭士纳（Louis  Gersdtner）,  IBM的救世主。当年IBM濒临破产，请他出马扭转乾坤。他做企业主管多年，成绩骄人。但对软件电脑业却一窍不通。上任前，他作了一番调查，觉得只有20%的可能性能救活IBM。为此他召开了一次家庭会议。他的那些已成年的孩子们都反对，说你是个功成名就的人，已经65岁了，过去的历史只有成功的记录，为什么要在事业的最后一程，冒这个险呢。然而，郭士纳是那种力挽狂澜者，所谓救火队队长（crisismanager）。越是在危机关头，就越能显示他的才华。最后，经过深思熟虑，他仍然决定奋力一搏。

 

　　历史证明他成功了，IBM至今仍在续写它的神话。今天的我们其实很难完全领会他当时的勇气是从哪儿来的。我想，不断地去冒险，挑战自我，在小概率事件中变不可能为可能，已经鲜活地诠释了他的领袖精神。

 

　　在生物学界里也有一个广为流传的科学勇气的佳话。洛克菲勒大学的罗德里克·麦金农（Roderick  Mac  Kinnon），是做膜蛋白结构的第一人。但他既不是分子结构出身也没有蛋白生化专长，而是做离子通道的生物物理学的专家。他早年先学医，不感兴趣，就转去做科学了，在克里斯·米勒（Chris  Miller）实验室做博士后，在离子通道生物物理方面颇有建树，之后在哈佛做助理教授，发表了很多优秀的文章。

 

　　正当他的生物物理研究事业如日中天时，麦金农发现要真正搞清楚离子通道的功能，必须把通道的结构搞出来。但是他不懂蛋白纯化，他也不懂怎么做分子结构,只有一个激动人心的想法。这时，洛克菲勒大学的校长伯乐识才，愿意资助他这项研究。于是他就从哈佛辞职，并跟实验室的人说：“我现在不再做离子通道生物物理学了，放弃许多发表Nature、Science论文的机会。我准备从头做起，将离子通道的分子结构做出来。你们谁愿意跟我去？”结果只有两个人愿意跟他去。

 

　　从白手起家，到最后成功做出了钾离子通道的晶体分子结构，麦金农在得了诺贝尔奖后说了这样一段话：“我宁可失败也一定要去尝试（解析离子通道的分子结构）。大多数人不喜欢变化，但我喜欢。对我来说，变化是挑战，它有利于创新，也使生活变得更有趣。”说得多精彩啊！

 

　　个人魅力

 

　　

 

　　号召力，个人魅力（charisma），这是一个领袖能否成功的催化剂。

 

　　有一些人，有能力有想法也勇气过人，但最终不能成为成功的领袖，缺的正是这一点。再出色的想法，再高远的目标，如果不能通过领袖的核心力量使其成为整个团队中每一个成员的想法和目标，如果不能感召大家一起去努力，又如何去实现？

 

　　拿破仑可以身先士卒，说到做到；周恩来可以在多年后记住你家人的名字，以身作则、鞠躬尽瘁，充分展示了他们的个人魅力。中国武侠小说中经常讲的义气，是领袖魅力中很重要的成分。宋江之所以能成为一百零八将之首，就是因为他讲义气。个人感召力还有其他一些因素，如公平公正、正直可靠、实事求是、虚心听取并接受批评建议，富有责任心、关爱心、亲和力、鼓动力，等等。

 

　　还以杰克·韦尔奇为例。不错，他的确成绩斐然，是一个管理奇才。在他手里通用电气公司完成了从生产主导到服务主导的企业转变。他倡导了一系列经营和企业管理的创新举措：10%解雇原则、1%出错原则（即Six  Sigma）、网络购物、全球化等等。但更为突出的是他的鼓动力、感染力。他认为一个领袖能识别人才，比能制定战略更重要。而只有那种能激励人心，带领一群有能力有激情的人一起干的领袖，才能取得巨大的成功。他开创了通用电气大学，并亲自上课，专门来培养新一代的领导人。在讲坛上演说时，他简直就是光芒四射。他的个人魅力，使得他能够说服很多人，推动很多事情，使得通用电气逐步变成一个非常有系统、完整、出人才出成果的地方。

 

　　史蒂夫·库夫勒（Steve  Kuffler），神经科学领域一位开创性的鼻祖，他最早提出神经生物学（neurobiology）这一概念，他把这个领域变成一个独立的学科，认为可以通过各种各样不同的手段，来研究神经系统的结构、功能、生长发育、衰老疾病、脑所控制的正常和非正常行为等等。他在哈佛成立了第一个神经生物学系。休博尔（Hubel）和维瑟尔（Wiessel）就是当年被他带到哈佛去的第一批年轻教授，后来得了诺贝尔奖。他推动成立的美国神经科学会，现在是所有学术团体中最大的其中之一，已有3万多会员。但这些成就不是一个人单枪匹马可以实现的。他以非凡的号召力和感染力，带动了身边一批杰出的神经科学家，造就了一种文化，这种文化时至今日仍在深刻影响着哈佛大学乃至整个神经科学领域的发展。尽管他自己英年早逝，没有获得诺贝尔奖，但他的科学理念和个人魅力不断传承发扬，影响到了后来几代学生及其追随者。

 

　　

 

　　科学领袖

 

　　以上是优秀领袖的3个最重要的共同点。那么作为科学领袖，又有什么特殊点呢？我认为有4个方面。

 

　　第一，科学家不一定要有一个很大的团队。一般来说，企业界领袖的能力与公司的大小有一定相关性。大公司对首席执行官的要求显然要比小公司高得多。与商界不同，科学不存在所谓市场份额的概念，也不需要大量人力物力资本的累积，可以以一个小的团队影响整个世界。杰出的科学家并不一定占有很大权力或很高的行政职位，但一般他们都有很大的学术影响力，在科学界举足轻重。科学领袖也不一定要有很大的团队，但是他们做的工作却发挥着开创、引领的作用。最好的实验室，并不一定是研究经费最多的。

 

　　华生与克里克做出DNA双螺旋结构，是划时代的工作。那时他们只有两个人。哥伦比亚大学的马丁·沙尔菲（Martin  Chalfie）,  因发现绿色荧光蛋白而得了诺贝尔奖，但他的实验室并不大，也不过十来个人。

 

　　第二，做科学可以有规划，但一般是不能规定一个具体目标的。这跟做企业做工程不一样，不能说我们要在3年之内扭亏为盈，或者说产值翻一番。

 

　　还有一个例子。肯尼迪在1961年说，我们必须在10年之内登上月球，结果在不到10年美国人就登上了月球。但这不是一个科学问题，而是一个靠领袖的远见、勇气和惊人的鼓动性，靠一个巨大的团队齐心协力来完成的技术工程。它有很强的科技含量，但不是科学。

 

　　科学本身的未知性和不确定性，决定了科学不能简单地像经济发展或者工程进度一样来定义和预测。因此科学领袖的贡献也具有不确定性，不能简单地用科研成果或影响因子来评判。不能说我们要在多少年之内解决脑子是怎样想问题的，或者说一个博士论文就能搞清楚学习记忆到底是怎么回事。所以，科学一般不能是一个可限定的具体任务，而是要通过很多探索、实验，失败、矫正，通过假说和求证，通过长期不懈的努力来实现。

 

　　第三，一般的领袖并不需要很强的创造力，而科学领袖则必须具备非凡的创造力。这是科学工作的本质决定的。既要遵循一定的规则又能够突破常规，带动整个领域不断产生新思想新概念新技术。科学领袖通过其崭新的思想和精神产生无形却深远的影响。像上文提到的史蒂夫·库夫勒，直到他去世也没拿到诺贝尔奖，但他极具创新思维，也非常能激励他人别出奇境。他在神经科学中的好几个领域都是开山鼻祖，并培养了几代神经科学领域的中坚力量。他在科学领域的领袖地位和巨大贡献，甚至是某些诺奖得主都无法出其右的。

 

　　最后，追求真理还是为一个集团谋利益，是科学家与一般领袖的重要差别之一。一般意义上的领袖往往是为某个群体谋福祉。比如政治家，作为领袖人物他关心的是现在，解决的是现在该社团面临的困难和问题。而科学领袖则是带领一个团队去追求客观世界的规律，追求真理。科学领袖的前提是个真正的科学家，而追求真理是科学家的基本价值观之一，也应是一个科学领袖始终如一的出发点。

 

　　（本文为科学网博客，经作者同意在《科学时报》发表）